Por Cintia Salomão

Como boa parte das grandes redes brasileiras, a maior distribuidora de materiais para marcenaria e indústrias de móveis do Brasil começou sua história com uma única loja, em 1943. Atualmente, a Leo Madeiras dispõe do maior estoque e variedade do setor, com mais de 90 estabelecimentos espalhadas por todo o país e 15 mil itens no catálogo.

DESAFIO

O varejo é diariamente desafiado pelas metas numéricas, o que torna de suma importânciao bom relacionamento entre gerência e vendedores. Os gestores da Leo Madeiras detectaram há alguns anos uma falta de proximidade entre líder e liderados e chegaram à conclusão de que era preciso fazer algo para melhorar tal relação.

“Se eu sou uma boa pessoa, serei um bom líder. E o que é ser uma boa pessoa? É me preocupar com o bem-estar, com o crescimento do outro. Isso faz crescer o perfil do líder, que também deve ter preocupação e cuidado com sua equipe. Não acreditamos na separação entre o que sou no pessoal e no profissional”

Alessandra Ferraz, coordenadora de RH da Leo Madeiras

O distanciamento entre líderes e liderados precisava ser combatido por meio de programas específicos.

— A cultura do varejo é muito voltada para bater metas de resultados. Percebemos, em meio a esse objetivo, a existência de certo distanciamento entre um líder e seus colaboradores. Havia a necessidade de traçar essa sensibilidade, olhar um colaborador como um ser humano. Identificamos, então, que era necessário desenvolver habilidades de comunicação junto aos gerentes de loja e outros líderes — diz a coordenadora de RH responsável pela área de desenvolvimento e seleção, Alessandra Ferraz.

SOLUÇÃO

A partir de 2017, os gestores de pessoal da Leo Madeiras adotaram como fundamento para a formação de lideranças o princípio de que “o líder que eu sou é a pessoa que eu sou”. Ou seja, não existe a separação entre a personalidade no ambiente de trabalho e aquela fora da empresa.

— Se eu sou uma boa pessoa, serei um bom líder. E o que é ser uma boa pessoa? É me preocupar com o bem-estar, com o crescimento e com o desenvolvimento do outro. Essas qualidades fazem com que eu seja uma boa pessoa. Isso faz crescer o perfil do líder, que também deve ter essa preocupação e cuidado com o outro e com asua equipe. Se eu tenho dificuldade em confiar nas pessoas, terei dificuldade em confiar no meu colaborador como líder. O mesmo vale para a dificuldade em delegar. Por isso, não acreditamos nessa separação entre o que sou no pessoal e no profissional — resume Alessandra.

A empresa, primeiramente, traçou um percurso para desenvolver habilidades sutis entre as lideranças. Todos os anos, a Leo Madeiras realiza a pesquisa GPTW (Great Place to Work), que oferece alguns direcionamentos e diagnósticos e ajuda a estabelecer metas.

A partir de então, os coordenadores de Recursos Humanos passaram a desdobrar uma série de ações, inclusive a pesquisa das lideranças, que permitiu que os gestores vissem a importância de se desenvolver uma liderança consciente. Foi a partir daquele momento que a separação entre o caráter pessoal e o profissional passou a não existir mais para as lideranças.

Elisângela Vidal, gerente de RH da Leo Madeiras, esteve à frente das estratégias adotadas para aproximar líderes e colaboradores, como o ciclo de autoavaliação

Naquele ano (2017), a empresa deu início a um ciclo interno de assessment, por meio do qual todos os líderes passaram por um teste que traçou as principais competências de cada um, assim como os seus gaps. Foi feito um levantamento dos principais desafios das lideranças, como a resiliência, a cultura do cuidado, a comunicação, o empoderamento, o autoconhecimento e o engajamento.

— Para cada líder, desenvolvemos um percurso de feedback, por meio do qual construímos um plano de desenvolvimento. Todos passaram por um ciclo de coaching individual através de uma consultoria que contratamos, a Líder Eficaz — explica Alessandra.

Os gestores investiram no treinamento sobre comunicação não violenta, fundamental para melhorar a interação entre gerentes e gerenciados.

— Contratamos outra consultoria, a House of Feelings, somente para ministrar treinamentos de comunicação não violenta. Trouxemos uma pessoa especialista em comunicação não violenta. Realizamos uma série de treinamentos e workshops sobre o tema, mostrando uma nova forma de comunicação, de olhar o outro de uma forma mais empática, sempre trazendo conceitos e ferramentas de feedback para aumentar a aproximação do líder e do seu colaborador — afirma a coordenadora de RH da Leo Madeiras.

Em 2021, a empresa decidiu aprofundar o tema por meio do laboratório de comunicação não violenta. Estão sendo trabalhados temas da neurociência, mudanças de hábitos, cultura do cuidado e psicologia positiva, como o conceito que as pessoas felizes trabalham melhor e produzem mais. Na Academia Leo, os colaboradores assistem a treinamentos comportamentais e técnicos focados no seu desenvolvimento. Os cursos de vendas e de planejamento financeiro emitem, inclusive, certificados reconhecidos pelo MEC.

As vagas são divulgadas em primeiro lugar internamente, de modo que os funcionários tenham possibilidade de se candidatar – e não deixam de receber o feedback sobre a participação nos processos seletivos. Para os gestores, todas as medidas que motivam o desenvolvimento do funcionário, como a possibilidade de uma promoção, se refletem na produtividade das lojas.

Além disso, periodicamente, são realizados encontros de desenvolvimento entre o gestor de RH e os líderes, durante os quais se verifica se existe alguma dificuldade e como está caminhando o plano de liderança do funcionário.

— Às vezes é só uma questão de cuidado e atenção. Periodicamente estamos agendando esses encontros com os líderes para aumentarmos essa proximidade e acompanhamos a execução do plano de ação que foi traçado a partir da pesquisa da liderança. A partir dessa construção do contato mais próximo e da confiança com os nossos líderes, eles se sentiram mais à vontade de compartilhar certas coisas. Muitas vezes, as pessoas sentem receio de expor suas vulnerabilidades. Estamos numa evolução constante com eles — constata Alessandra Ferraz.

Com gerentes e gestores espalhados por dezenas de estabelecimentos em todo o Brasil, o treinamento foi realizado em nível nacional,não apenas com gerentes de lojamastambém com gestores do back-office, entre coordenadores e especialistas das áreas comercial, financeira e marketing, entre outras. Antes da pandemia, encontros presenciais eram realizados na capital paulista, sede da empresa onde se encontravam os líderes de todo o Brasil. Com o surgimentoda pandemia, os encontros passaram a ser realizados de forma virtual.

— Precisávamos afinar o perfil dos líderes. Continuamos sendo uma empresa do varejo, que tem metas a bater e resultados para entregar, mas, muitas vezes, a forma com que isso é colocado no relacionamento entre líderes e subordinados faz toda a diferença — diz Alessandra.

RESULTADOS

Após a implantação do programa para a formação de líderes, a taxa de rotatividade de pessoal (turnover) da Leo Madeiras passou de 22,65% em 2019 para 15,89% em 2020; depois para 5,90% em 2021 (primeiro quadrimestre).